CESGE - Linha de pesquisa
Gestão da Cultura Organizacional e Liderança

Cultura Nacional e Produtividade no Brasil

Temos um desafio como nação. Nossa cultura nacional traz em si elementos com forte relação negativa com a produtividade, e sabemos que, no Brasil, comparativamente, temos uma baixa produtividade do trabalho. Há elementos que a apoiariam, mas não conseguimos enxergá-los presos aos fatores negativos. Ao contrário das afirmações oriundas do senso comum, a baixa produtividade está mais relacionada ao modelo de gestão e suas consequências em termos organizacionais do que ao baixo nível de escolaridade da mão-de-obra. Certamente, temos uma elite muito bem formada em detrimento a uma base carente de formação técnica adequada, mas a causa principal da nossa baixa produtividade encontra-se mais relacionada à baixa capacidade de gerarmos coordenação eficiente na organização do trabalho do que promover educação formal. Em empresas do setor de óleo e gás, por exemplo, com mão-de-obra mais bem qualificada do que de outros setores, as perdas em termos dos custos e esforços de monitoramento e controle e a dificuldade de usar a inteligência humana como fator alavancador de soluções estão entre as perdas não mensuradas decorrentes dos passivos intangíveis da nossa cultura que precisam ser mitigados. 

O modelo de gestão que prevalece no Brasil possui três características marcantes: alta concentração e uso discricionário do poder no topo das organizações, baixa confiança interpessoal e institucional e foco excessivo no curto prazo. As três principais consequências desse modelo são: uma baixa capacidade de agregar valor ao processo produtivo e criar qualidade, baixa captura da inteligência coletiva e altos custos de transação e alto risco para fazer a coisa certa em termos de produção de valor de médio e longo prazos. Em geral, por traços de cultura, somos autoritários, distantes da execução, fazemos planejamento reativo e controlamos resultados apenas por retornos financeiros de curto prazo, pois a conjugação desses fatores impede a construção de outros indicadores, mais voltados para inovação, segurança e qualidade.

A distância entre a tarefa prescrita e a tarefa real é enorme. Isso afeta de forma invisível a qualidade da operação e gera a percepção, nos níveis hierárquicos inferiores, que seus superiores, os gestores de nível médio, são inimigos e dificultam o seu trabalho. Na prática, essa resistência legítima acaba por romper os vínculos de cooperação espontânea e confiança, e abrir espaço para as resistências não legítimas: aquelas derivadas da vaidade, da complacência com baixos padrões de qualidade e da falta de disciplina operacional e pessoal. Olhar para esse processo de forma fragmentada é fonte de resistência à mudança e propensão ao conflito. Há que se olhar de forma integrada e trabalhar o senso de missão, a visão e os valores organizacionais de forma concreta. Sem isso, o planejamento estratégico é uma peça de ficção e, a missão, a visão e os valores, quadros decorativos das paredes.

Por essas razões, o contexto organizacional brasileiro é extremamente árido para a inovação e diferenciação. O passo inicial para enfrentar esse desafio é expandir a consciência sobre esses fatores e desenvolver os chamados “soft-skills” das lideranças no topo das nossas organizações, aumentando a capacidade de produzir cooperação em jogos ganha-ganha, de médio e longo prazos. Isso se faz pela gestão da cultura da organização. O foco em comando e controle e na visão de curto prazo destrói ou impede o desenvolvimento dos ativos intangíveis.

Gestão dos Fatores Intangíveis Organizacionais no Brasil

Se existem aspectos da cultura nacional que impactam negativamente a produtividade e os indicadores de qualidade e segurança, é possível neutraliza-los? Os vários casos de sucesso não nos deixam dúvidas que sim. É possível mitigar os aspectos negativos e promover ganhos de cooperação e colaboração para produzir resultados muito superiores. A gestão dos fatores intangíveis da organização pode servir para a implementação da estratégia, reduzindo riscos de mudança, aumentando a eficiência e a produtividade. Esse é um aspecto ainda pouco abordado, porém extremamente relevante para as empresas com riscos operacionais de maior amplitude.
A baixa confiança está na raiz de muitos dos comportamentos pouco cooperativos e de forte propensão a evitar riscos nas organizações brasileiras (Zanini, 2016). Esses estão apoiados em uma lógica de pensamento e ação dentro da qual evitar os riscos e os conflitos é mais relevante do que fazer a coisa certa. Ao buscar controlar os comportamentos, aumentamos a exposição ao risco, aumentando o foco nas tarefas e a resistência a enfrentar desafios um pouco mais complexos e problemas com natureza sistêmica.

O Equívoco de Tratar o Comportamento

O que é um “comportamento” e porque não é pensando na alteração do comportamento que podemos garantir entregas mais relevantes: o antropólogo Clifford Geertz, no livro “A interpretação das culturas”, descreve o comportamento como um ato físico observável. Usa o exemplo da contração de uma pálpebra, ou uma piscadela. O que esse “comportamento” significa? Pode ser um tique nervoso. Pode ser um código entre dois amigos. Podem ser duas pessoas simulando a existência de um código para enfraquecer a posição de uma terceira. Pode ser um flerte. Pode ser um deboche: um indivíduo imitando outro que tem um tique nervoso. O comportamento tem uma causa. Uma razão de ser. Tentar alterar os comportamentos sem compreender as causas seria equivalente, na medicina, a tratar os sintomas e não a doença.

Toda organização opera dentro de um macro contexto nacional, que tem enorme influência sobre os comportamentos individuais dentro da empresa. Nossas pesquisas e trabalho nas organizações revelam inúmeras evidências de que o enfrentamento direto dessas variáveis produz o contexto capacitante para mudança dos comportamentos individuais, com forte impacto na motivação, no engajamento e na autonomia, aumentando a capacidade de produção de resultados.

No caso das organizações do Brasil, por meio das nossas pesquisas em profundidade, encontramos algumas barreiras para o desempenho de excelência ligadas a aspectos de nossa formação histórica, econômica e política, que não cabem aprofundar neste momento. Contudo, vale indicar que, entre eles, há os que se apresentam como pontos críticos para a excelência e que compõem o quadro dos chamados passivos organizacionais. Por ora, elencamos alguns deles:

1. Propensão à alta distância de poder e grande aceitação da desigualdade;
2. Foco no curto prazo;
3. Baixa disciplina pessoal;
4. Planejamento reativo e de curto prazo;
5. Tendências a evitar a incerteza.
6. Vitimismo
7. Fatalismo

Por outro lado, há fatores da cultura nacional que podem compor o quadro dos ativos organizacionais, como é o caso de:

1. Flexibilidade;
2. Criatividade;
3. Propensão à cooperação;
4. Interação ativa e colaborativa:
5. Baixa resistência à esforços de gestão da mudança, quando a confiança é estabelecida para isso.

Se temos uma sociedade de alta distância entre o topo e a base, altíssima aversão à incerteza, foco no curto prazo e baixa confiança, é necessário combater esses fatores causais se queremos mais desempenho. Assim, o foco no “comportamento” é típico de abordagens segmentadas, que são o oposto das abordagens integrativas, capazes de promover mudanças de fato. É a principal fonte de resistência à mudança.
Ao contrário do que parece, o foco na remoção dessas causas mais profundas que diagnosticamos produz resultados mais rápidos, duradouros e profundos do que abordagens comportamentais superficiais. Mas a forma de produzir essa mudança é por meio da aprendizagem e da participação que conjugue forte disciplina em relação aos resultados com aumento da flexibilidade para testar novas formas de trabalhar. Essa abordagem permite, ao mesmo tempo, o desenvolvimento das lideranças e a formação de equipes de alto desempenho.

A Gestão dos Fatores Intangíveis para a Excelência Operacional

Mas uma das características relevantes dos traços da cultura nacional que compõe o nosso quadro de passivos é que eles não são produtos dos nossos valores e crenças, mas externalidades negativas de uma história nacional no bojo da qual se produziu um ethos de forte desconfiança, baixa cooperação e punição à autonomia e ao enfrentamento direto a problemas. Portanto, há baixíssima resistência ao seu enfretamento. Ao contrário: em todas as experiências de enfrentamento encontramos forte abertura e predisposição à colaboração.

A estruturação de projetos piloto orientados para o aumento da confiança e da confiabilidade no enfrentamento dos fatores críticos de sucesso para a gestão integrada de ativos intangíveis é capaz de produzir uma rápida aprendizagem sobre como alterar essas logicas de pensamento e ação. Com adequado apoio político da liderança, podem produzir resultados excepcionais, tanto em termos de inteligência aplicada à solução de problemas como em cooperação para a busca de patamares superiores de resultados.
Neste sentido, a construção estratégica e integrada de ativos intangíveis passa a representar uma competência organizacional distinta e o grande diferencial sustentável para as empresas na atualidade.

A gestão integrada da cultura organizacional, do desenvolvimento de lideranças, das relações de confiança e da reputação organizacional, ocupa o foco das discussões sobre a criação e sustentação do valor econômico para as empresas nos últimos tempos, e representa um desafio para os gestores por sua maior complexidade. Uma boa parte da dificuldade se deve a duas questões relevantes: a primeira é que, em contextos de baixa confiança, progredir nessa direção demanda coragem. A segunda é a sua própria “intangibilidade”, que dificulta não só a avaliação quantitativa desses ativos, como aumenta a percepção de risco. Em cenários de grande incerteza, acionistas tendem a demandar a construção de parâmetros objetivos e resultados de curto prazo, que impossibilitam o desenvolvimento de ativos intangíveis, o aumento da produtividade e da inovação, que eles próprios gostariam de ver na prática.

A compreensão dos ativos intangíveis como patrimônio imaterial da organização é o primeiro passo que permite desvendar o caminho de sucesso que trouxe a organização onde ela está hoje, compreender o núcleo da sua identidade, e enxergar as lacunas para a excelência a serem trabalhadas, apontando um plano de ações. Neste exercício investigativo, o objetivo é explicitar os ativos intangíveis que, de forma muitas vezes inconsciente, construíram as bases para o sucesso da organização e propor caminhos de aprimoramento ou mudança. Alguns elementos da cultura organizacional podem representar ativos intangíveis, como a flexibilidade, criatividade, propensão à cooperação, interação ativa e colaborativa, quando orientados estrategicamente para a gestão do conhecimento e da inovação. São passivos intangíveis os elementos que drenam tempo e esforços das pessoas, que ameaçam a reputação e a marca ou impactam em aumento de riscos e perdas de difícil mensuração. Neste sentido, a cultura, se compreendida como uma competência essencial ou uma “tecnologia social” da organização, pode ser aprimorada de forma objetiva, com indicadores para avaliar e aprimorar o conjunto dos ativos intangíveis da empresa.

Tratamos a cultura organizacional como o principal fator de coordenação informal e flexível que dá origem a um contexto mais ou menos capacitante para a gestão da inteligência competitiva e do conhecimento, como base para diferenciação. A cultura organizacional representa um ativo intangível quando promove alinhamento para a produção de resultados desejados, de forma consistente e coerente, gerando oportunidades de aprimoramento da integração interna para produzir maior capacidade de adaptação e resposta aos desafios externos. Quanto mais bem estruturada for, maior a qualidade e a transparência da comunicação, mais organizado o processo de decisão e mais focada a gestão do conhecimento. Quanto mais confiança interna produzir, menores os custos de transação internos e externos, menor a necessidade de controles (que são fonte de custo e reduzem a celeridade das respostas aos desafios) e maior a capacidade de cooperação para o atingimento de resultados. Reconhecer e valorizar esses ativos e usá-los de forma consciente é o que permite a estruturação de uma cultura organizacional única, com competências essenciais inimitáveis, e, ao mesmo tempo, estruturante dos processos de desenvolvimento organizacional.